Please use this identifier to cite or link to this item: http://hdl.handle.net/11328/1058
Title: O poder económico da felicidade organizacional: estudo de casos: Delta Cafés, Bruno Janz, Novabase e EU-Steel.
Authors: Mota, Gabriel Augusto Leite, orientador científico
Andrade, Mário Filipe Matias
Keywords: Poder económico
Felicidade organizacional
Gestão organizacional
Issue Date: Sep-2013
Citation: Andrade, M.F.M. (2013). O poder económico da felicidade organizacional: estudo de casos: Delta Cafés, Bruno Janz, Novabase e EU-Steel. (Dissertação de Mestrado), Universidade Portucalense, Portugal. Disponível no Repositório UPT, http://hdl.handle.net/11328/1058.
Abstract: A literatura científica das áreas da economia e da gestão tem abordado com grande frequência as teorias do bem-estar e da felicidade. Uma organização é constituída essencialmente por pessoas, pelo que se as pessoas forem felizes, a organização também o será, e está largamente provado que organizações felizes são mais produtivas e eficazes, logo mais rentáveis. O estudo sobre o “Poder Económico da Felicidade Organizacional” teve por base quatro empresas nacionais, a Delta Cafés, a Bruno Janz, a Novabase e a EU-Steel. Os objetivos perseguidos pela investigação foram: i) Identificar as principais caraterísticas das empresas com boas práticas de “felicidade organizacional” e as motivações que levam essas empresas a procurar potencial diferenciador por essa via; ii) Como as empresas se transformam em organizações felizes e qual a estrutura mais frequente desse tipo de entidades. Do estudo realizado, e em síntese, salientam-se as seguintes conclusões: 1. A prática da “felicidade organizacional” é um sustentáculo do desenvolvimento das organizações, contribuindo determinantemente para a manutenção do sucesso das mesmas no longo prazo. Estas empresas mantêm elevados níveis de diferenciação e força de mercado que as conduz normalmente à liderança na sua área de atividade. 2. Neste estudo existem dois tipos distintos de práticas da “felicidade organizacional”, a saber: a) “Felicidade organizacional” intrínseca. Adotada pelas empresas Bruno Janz e Delta Cafés, resulta de um genuíno cariz humanista que remonta às suas origens, encontrando-se associada a uma diferenciação muito própria. b) “Felicidade organizacional” extrínseca ou de negócio. Adotada pela Novabase, foi implementada no sentido de dinamizar o poder criativo da organização, do qual depende por força da atividade que exerce, procurando desse modo inovação diferenciadora. 3. A implementação de uma política / estratégia de “felicidade organizacional” pressupõe a existência de um conjunto variável de condições mínimas que permitam alicerçar níveis superiores de competitividade e diferenciação. 4. Há no entanto um fator absolutamente determinante para que se implemente este tipo de estratégia, a vontade / sensibilidade da gestão de topo, que reflete frequentemente a natureza do líder. 5. A construção da ”felicidade organizacional” é um processo temporal, normalmente de médio ou mesmo de longo prazo, que gera vantagens competitivas ao nível da produtividade e motivação, da criatividade, da inovação, da satisfação, da flexibilidade, do reduzido absentismo, da baixa rotatividade dos recursos humanos, da fixação de valores, da crescente notoriedade e confiança na marca, do sentido de pertença e do compromisso com a empresa. 6. Em Portugal a prática da “felicidade organizacional” está normalmente associada a empreendedores visionários (Bruno Janz e Delta Cafés), embora já existam gestores que a utilizam com sucesso como instrumento inovador de gestão (Novabase). 7. Em termos quantitativos foi calculado o VAB unitário (VABu) de todas as empresas em estudo, tendo-se evidenciado a maior produtividade do fator trabalho da Bruno Janz (15.833,33€). Com este estudo, demonstra-se de forma objetiva a crescente importância deste padrão de gestão que incorpora nas estratégias das organizações a necessidade de gerar felicidade, estimulando virtudes e talentos individuais, realizando o “capital humano” e aumentando a competitividade e a diferenciação das empresas rumo a um nível de rentabilidade superior, e não raras vezes à liderança do mercado.
Scientific economics and management literature has discussed the theories of well-being and happiness quite often. An organization consists essentially of people and, therefore, if those people are happy, the organization will also be happy. It has been widely proven that happy organizations are more productive and effective which, in turn, leads to greater profitability. This study about “The Economic Power of Organizational Happiness” was based on four national companies: Delta Cafés, Bruno Janz, Novabase and EU-Steel. The objectives pursued by the research were: i) Identify the main characteristics of companies with good practices “organizational happiness” and the motivations that lead these companies to seek potential differentiator in this way; ii) How companies become happy organizations and what is the most common structure of such entities. We highlight the following summary conclusions from this study: 1. The practice of “organizational happiness” supports the development of organizations, being a determining factor for the maintenance of their success in the long term. These companies maintain high levels of differentiation/competitiveness, obtaining economic power and market strength that usually lead them to leadership in their area of activity. 2. The case studies yielded two distinct types of “organizational happiness” practices, namely: a) Intrinsic “organizational happiness”. Adopted by the Bruno Janz and Delta Cafés companies, it results from a genuine humanist nature that can be traced back to their origins and is associated to a very unique differentiation. b) Extrinsic or business “organizational happiness”. Adopted by Novabase, it has been implemented to boost the creative power the organization depends on, due to the nature of its activity, to seek differentiating innovation. 3. To successfully implement an “organizational happiness” policy / strategy, it is fundamental to create a variable set of minimum conditions supporting higher levels of competitiveness and differentiation. 4. There is another absolutely determining factor for the implementation of this type of strategy: the will or sensibility of senior management, which usually reflects the nature of the leader. 5. Building “organizational happiness” is also a question of time, being usually a medium or even long term process, generates competitive advantages in terms of productivity and motivation, creativity, innovation, satisfaction, flexibility, reduced absenteeism, low turnover in human resources, setting of values, growing prominence and trust in the brand, sense of belonging and commitment to the company. 6. In Portugal, the practice of “organizational happiness” is usually associated to visionary entrepreneurs (Bruno Janz and Delta Cafés), although there are already managers using it successfully as an innovative management tool (Novabase). 7. In quantitative terms we calculated the VAB unit (VABu) of all companies in the study, having shown the higher productivity of labor of Bruno Janz (€ 15,833.33). This study objectively demonstrates the growing importance of this management pattern that incorporates the need to generate happiness into organizational strategies, stimulating individual virtues and talents, investing in “human capital” and increasing the competitiveness and differentiation of companies, towards a higher level of profitability and, not uncommonly, securing market leadership.
Description: Dissertação de Mestrado em Gestão.
URI: http://hdl.handle.net/11328/1058
Appears in Collections:REMIT - Dissertações de Mestrado / MSc Dissertations

Files in This Item:
File Description SizeFormat 
TMG 4.pdf2.87 MBAdobe PDFView/Open


Items in DSpace are protected by copyright, with all rights reserved, unless otherwise indicated.